Relembrando as ambições globais de Ratan Tata

Ratan Tata, o filantropo e ex-presidente do Grupo Tata que morreu aos 86 anos, desempenhou um papel fundamental na globalização e modernização de uma das casas comerciais mais antigas da Índia.

A sua capacidade de assumir riscos empresariais ousados ​​e audaciosos informou uma estratégia de aquisição de alto perfil que manteve o conglomerado de sal-aço fundado há 155 anos pelos seus antepassados ​​relevante depois da Índia liberalizar a sua economia na década de 1990.

Na virada do milênio, a Tata executou a maior aquisição transfronteiriça da história corporativa indiana – comprando a Tetley Tea, o segundo maior produtor mundial de saquinhos de chá. A icónica marca britânica tinha três vezes o tamanho da pequena empresa do grupo Tata que a comprou.

Nos anos seguintes, as suas ambições cresceram ainda mais, à medida que o seu grupo engoliu grandes gigantes industriais britânicos, como a siderúrgica Corus e o fabricante de automóveis de luxo Jaguar Land Rover.

Embora as aquisições nem sempre tenham compensado – a Corus foi comprada por avaliações muito caras pouco antes da crise financeira global de 2007, e permaneceu um obstáculo ao desempenho da Tata Steel durante anos – foram movimentos de grande poder.

Também tiveram um grande efeito simbólico, diz Mircea Raianu, historiador e autor de Tata: The Global Corporation That Built Indian Capitalism. Ele acrescenta que “representavam ‘o império contra-atacando’ quando uma empresa de uma ex-colônia assumiu o controle dos valiosos ativos da pátria mãe, revertendo a atitude sarcástica com que os industriais britânicos olhavam para o Grupo Tata um século antes”.

A perspectiva do Grupo Tata tinha sido “orientada para o exterior” desde o início, segundo Andrea Goldstein, economista que publicou um estudo em 2008 sobre a internacionalização das empresas indianas, com especial destaque para a Tata.

Já na década de 1950, as empresas Tata operavam com parceiros estrangeiros.

Mas Ratan Tata estava interessado em “internacionalizar-se em passos gigantescos, e não em passos simbólicos e incrementais”, sublinhou Goldstein.

Sua formação pouco convencional em arquitetura e uma visão lateral das empresas de seu grupo familiar podem ter influenciado a maneira como ele pensava sobre a expansão, diz Raianu. Mas foi a “transformação estrutural do grupo” que ele liderou que lhe permitiu executar a sua visão para uma presença global.

Tata teve de travar uma batalha corporativa excepcional em Bombay House, a sede do grupo, quando assumiu o cargo de presidente da Tata Sons em 1991 – uma nomeação que coincidiu com a decisão da Índia de abrir a sua economia.

Ele começou a centralizar operações cada vez mais descentralizadas e com foco doméstico, abrindo a porta para uma série de ‘sátrapas’ (um termo persa que significa um governador imperial) na Tata Steel, na Tata Motors e no Taj Group of Hotels que administravam operações com pouca supervisão corporativa de a holding.

Fazer isto permitiu-lhe não só rodear-se de pessoas que o pudessem ajudar a executar a sua visão global, mas também evitar que o Grupo Tata – até agora protegido da concorrência estrangeira – se tornasse irrelevante à medida que a Índia se abria.

Tanto na Tata Sons, a holding, como em grupos individuais dentro dela, ele nomeou estrangeiros, indianos não residentes e executivos com contatos e redes em todo o mundo para a equipe de gestão.

Ele também criou o Centro Corporativo do Grupo (GCC) para fornecer orientação estratégica às empresas do grupo. Forneceu “apoio consultivo em fusões e aquisições (fusões e aquisições), ajudou as empresas do grupo a mobilizar capital e avaliou se a empresa-alvo se enquadraria nos valores da Tata”, escreveram investigadores do Instituto Indiano de Gestão em Bangalore num artigo de 2016.

O GCC também ajudou a Tata Motors a angariar dinheiro para aquisições de alto nível, como a Jaguar Land Rover, que mudou drasticamente a percepção global de uma empresa que era essencialmente um fabricante de tractores.

“A aquisição da JLR foi amplamente vista como uma ‘vingança’ contra a Ford, que se recusou ironicamente a adquirir a Tata Motors no início dos anos 90 e depois foi derrotada no negócio pela Tata Motors. No seu conjunto, estas aquisições sugeriam que as empresas indianas tinham “chegado” à cena global num momento em que as taxas de crescimento estavam a aumentar e as reformas liberalizantes a dar frutos”, afirma Raianu.

Hoje, o grupo de 128 mil milhões de dólares opera em 100 países, com uma parte substancial das suas receitas totais provenientes de fora da Índia.

Embora o Grupo Tata tenha feito progressos significativos no exterior no início dos anos 2000, internamente o fracasso do Tatá Nano – lançado e comercializado como o carro mais barato do mundo – foi um revés para a Tata.

Este era o seu projecto mais ambicioso, mas desta vez ele claramente interpretou mal o mercado de consumo da Índia.

Especialistas em marcas dizem que uma Índia aspiracional não queria se associar à etiqueta de carro barato. E o próprio Tata acabou admitindo que a etiqueta “carro do pobre” era um “estigma” que precisava ser desfeito.

Ele acreditava que poderia haver uma ressurreição de seu produto, mas o Tata Nano acabou sendo descontinuado depois que as vendas despencaram ano após ano.

A sucessão no Grupo Tata também se tornou uma questão espinhosa.

Tata continuou demasiado envolvido na gestão do conglomerado após a sua reforma em 2012, através da “porta dos fundos” do Tata Trust, que detém dois terços das ações da Tata Sons, a holding, dizem os especialistas.

“Sem atribuir culpa a Ratan Tata, seu envolvimento na disputa de sucessão com (Cyrus) Mistry sem dúvida manchou a imagem do grupo”, diz Rainu.

Mistry, que morreu em um acidente de carro em 2022, foi destituído do cargo de presidente da Tata em 2016, após um golpe na diretoria que desencadeou uma longa batalha legal que os Tatas acabaram vencendo.

Apesar dos muitos erros, Tata aposentou-se em 2012, deixando o vasto império que herdou numa posição muito mais forte, tanto a nível nacional como a nível global.

Juntamente com aquisições de alto valor, a sua tentativa de modernizar o grupo com um forte foco em TI tem servido bem ao grupo ao longo dos anos.

Quando muitas das suas grandes apostas fracassaram, uma empresa de elevado desempenho, a Tata Consultancy Services (TCS), juntamente com a JLR, carregou o “peso morto de outras empresas em dificuldades”, diz Raianu.

A TCS é hoje a maior empresa de serviços de TI da Índia e a fonte de renda do Grupo Tata, contribuindo com três quartos de sua receita.

Em 2022, o Grupo Tata também trouxe de volta a principal companhia aérea da Índia, a Air India, aproximadamente 69 anos depois que o governo assumiu o controle da companhia aérea. Este foi um sonho que se tornou realidade para Ratan Tata, ele próprio um piloto treinado, mas também uma aposta ousada, dada a intensidade de capital que é gerir uma companhia aérea.

Mas a Tata parece estar numa posição mais forte do que nunca para fazer grandes apostas ousadas em tudo, desde companhias aéreas até à produção de semicondutores.

A Índia, sob o primeiro-ministro Narendra Modi, parece ter adoptado claramente uma política industrial de criação de “campeões nacionais”, através da qual alguns grandes conglomerados são construídos e promovidos a fim de alcançar resultados económicos rápidos que se estendem a sectores prioritários.

Juntamente com grupos industriais mais recentes como a Adani, as plataformas estão claramente a favor do Grupo Tata beneficiar disto.